Imprimer Revue EP&S n°329 - JANVIER-FÉVRIER 2008

COMPRENDRE ET RÉSOUDRE DES CONFLITS ENTRAÎNEURS/ENTRAÎNÉS PAR LA PSYCHOSOCIOLOGIE

  • Abdellatif Naja
  • Code : 70329-25
  • Recherche et formation

Quelles solutions peut apporter une approche psychosociologique aux problèmes rencontrés par entraînés et entraîneurs dans leurs relations ?

« Si l'on considère les contributions potentielles que la psychologie et la sociologie peuvent apporter à l'entraîneur, cela reste un mystère qu'elles aient été négligées jusqu'ici, contrairement aux sciences biologiques » (1)
Dans une perspective systé-mique, le rapport entraîneur-entraîné n'est qu'un élément d'un écosystème qui englobe l'équipe, le club et son environnement.
Pour ne citer que ces quelques paramètres (2), la nature de la relation entraîneur/entraîné varie en fonction :
- du type de sport envisagé- de sa logique interne- des enjeux du moment- du contexte socioculturel dans lequel il s'inscrit.
De ce tout difficilement dissociable, il est question de ne retenir ici que l'aspect suscitant le plus de débats : le pouvoir (3) de l'entraîneur sur ses joueurs et l'intrusion menaçante du psychologue, vécue par l'entraîneur beaucoup plus comme une « ingérence » que comme un soutien. Il est paradoxal de noter qu'au moment même où personne ne nie l'importance du rôle de la psychologie dans la réussite sportive (4), rien n'est fait, ou presque, pour inciter ou faciliter son insertion pratique sur le terrain.
Comment peut-on expliquer cette contradiction ?
Un bref historique relatif à la place de cette science dans l'évolution de la pratique sportive, est à même de nous aider à mieux apprécier son rôle actuel (encadré 1).

LES PARTICULARITÉS DE LA RELATION ENTRAÎNEURS/ENTRAÎNÉS

De par sa nature, la relation entraîneur-entraîné a toujours été quelque peu ambiguë. Mais avec les changements profonds que connaît le sport de haut niveau, la relative entente d'autrefois de règle dans les milieux sportifs a de plus en plus tendance à céder la place à un perpétuel climat de mésentente, voire même de conflits.
Si l'équipe est un « tout dynamique, en mouvement et à faire », il n'est pas surprenant qu'elle soit aussi un lieu de conflits. Leur intensité varie en fonction d'une multitude de paramètres. Selon les contextes socioculturels, les situations et l'importance des enjeux, on a une sorte de gradation allant de simples tensions en passant par de petits accrochages pour finir avec des conflits ouverts. Cette gradation n'a rien de linéaire bien entendu, elle signifie tout simplement que, si l'on considère les grandes tendances de l'évolution que connaît le sport actuellement, ce qui frappe le plus c'est la gravité et la fréquence des situations conflictuelles.

1. Quelques repères historiques

Si la contribution du psychologue constitue une réalité suffisamment ancienne dans certains pays comme les États-Unis, le Canada et les pays de l'Europe de l'Est, elle est relativement récente en France.
? Selon Marc Lévèque (5). qui rejoint le laboratoire de psychologie de PINSEP en 1979, « cette structure novatrice restait encore indécise sur son orientation, fondamentaliste ou appliquée ; le statut épistémologique et les perspectives d'application des recherches initiées dans ce laboratoire restaient très indéfinies. Cette unité, restreinte à deux personnes n'avait pas encore opté pour un objet scientifique bien délimité ».
C'est dans ce sens que J. Salmela notait que « la psychologie du sport en France était dans une phase de reconstruction, essayant de secouer les entraves des orientations antérieures médicale et philosophique ; et tentait de cheminer vers la recherche et vers une approche clinique appliquée » (6). Si des signes précurseurs étaient perceptibles dès 1975, notamment avec les travaux de Raymond Thomas et Edgar Thill et en particulier le test psychologique de ce dernier : le questionnaire de personnalité pour sportifs ; ce mouvement a pris plus d'ampleur en étroite liaison avec la profonde mutation que connut le sport dès le début des années 1980.
? Ce nouvel âge du sport (Revue Esprit 1987), marqué par la marchandisation et la médiatisation, a entraîné une incroyable inflation des prestations sportives aux rythmes difficilement supportables sans le recours à la médecine et de plus en plus à la psychologie du sport. On est donc passé d'une situation où cette dernière était le « parent pauvre » de la recherche en science des sports, avec un statut dévalorisé, de science marginale, à une situation où la psychologie du sport est de plus en plus sollicitée pour répondre à une nouvelle exigence : la quête effrénée de l'optimisation de la performance que suscite l'intérêt croissant pour le sport de haut niveau. C'est ainsi qu'au cours des vingt dernières années, la psychologie a fini par acquérir, non sans quelques difficultés d'ailleurs, un statut plus légitime dans les milieux sportifs.
? Toutefois, on ne peut pas en dire autant pour ce qui est de la psychosociologie et plus particulièrement la dynamique du groupe.
En effet, si l'étude scientifique des groupes a connu une véritable vogue aux États-Unis dès la fin de la deuxième guerre mondiale, il a fallu attendre la fin des années 1960 pour que ce champ nouveau commence à être prospecté en France. En dépit de cette avancée des connaissances, les travaux effectués sur l'équipe sportive, ou plus généralement sur les groupes sportifs apparaissent peu développés.

? Les entraîneurs, ces gardiens de l'unité de la cohésion de l'équipe comme préalable à l'efficacité opérationnelle, sont de plus en plus appelés à jouer le rôle de « régulateurs de tension ». Cependant, pris dans l'engrenage sans fin de la « gagne à tout prix » (11). ils n'ont ni le temps, ni la formation requise pour jouer ce rôle, et encore moins l'envie de se justifier face au regard attentif du psychologue. Dans un univers de plus en plus stressant, leur angoisse est telle qu'assez souvent, ils ne sont guère prédisposés à répondre aux attentes de leurs joueurs, d'où les attitudes d'autoritarisme et de distanciation, qui ne font que perturber davantage le climat du groupe (encadré 2).

2. La situation au Maroc

Au Maroc, quelques rares tentatives ont eu lieu, mais elles ont vite avorté. Juste après la débâcle de notre équipe nationale de football au mondial de 1994. et la nomination d'une commission provisoire à la tête de la fédération de football, une équipe d'enseignants-chercheurs a été dépêchée au chevet de l'équipe pour procéder à une évaluation scientifique et proposer des solutions. Ce fut la première fois que des responsables fédéraux, au plus haut niveau, confiaient de façon officielle à des scientifiques, dont plusieurs psychologues du sport, une mission de cette importance. Cette expérience a mis en exergue un certain nombre de carences, dont voici deux exemples.
1. « Quand la cohésion n'est pas bien développée au sein de l'équipe, on ne peut pas appliquer correctement les systèmes de jeux ».
2. « On constate que la dimension psychologique prise en considération dans divers pays occidentaux pour optimiser la performance, est pratiquement inexistante chez nous » (7). Un an plus tard au mois de juillet 1995, à l'institut Moulay Rachid, une commission composée de 11 entraîneurs nationaux de première division et des enseignants-chercheurs (8) en matière de sport, dont je faisais partie, fut mise sur pied en vue d'élaborer un manuel de référence dans le domaine de l'entraînement. Ainsi pour la première fois des hommes de terrain allaient travailler en étroite collaboration pendant toute une semaine avec des universitaires.
Ce fut un échange enrichissant, mais hélas très vite étouffé dans l'oeuf (9), alors même que tout le monde était convaincu que ce projet devait être le premier jalon pour sensibiliser l'ensemble des techniciens, quel que soit leur niveau, à cette idée simple mais primordiale, à savoir que « l'entraînement physique et technique est inséparable de la formation psychologique » (10).

? Les exigences d'une carrière professionnelle de plus en plus courte (12) font que les joueurs sont eux aussi sur le qui-vive face à :
- l'inflation des charges d'entraînement- la prolifération des stages et des matchs hors foyer- la cadence des matchs (deux par semaine)- la fréquence des blessures- le nomadisme accéléré de club en club- la cohabitation quasi permanente avec l'entraîneur.
Les joueurs se trouvent dans une situation de fragilisation continue (13). Par conséquent l'exacer-bation des tensions compétitives ne fait qu'aiguiser leur besoin de sécurisation. Or ce besoin se heurte le plus souvent à un mur fait au mieux de prescriptions ou de négligences, au pire de «diktat» ou d'indifférence.
Dans ce contexte, la « dyade » entraîneurs-entraînés est vécue de plus en plus comme un véritable duel. Ce qui confine parfois les joueurs dans une attitude que l'on peut qualifier « d'individualisme forcené ».

LES POSSIBILITÉS D'INTERVENTION DE LA PSYCHOSOCIOLOGIE

Plusieurs enquêteurs psychosociologues ont montré que la source de conflit majeur entre les joueurs et l'entraîneur trouve son origine dans les problèmes de composition d'équipe.
Certes ce problème n'est pas nouveau, mais l'inflation vertigineuse des salaires, leur concentration sur quelques vedettes et dans une poignée de clubs au détriment du reste, et surtout la fièvre des transferts depuis l'entrée en vigueur de l'arrêt Bosman le 15 décembre 1995, déstabilisent les clubs les plus anciens et les plus solides. Tous ces éléments n'ont fait que compliquer la tâche de l'entraîneur dans la sélection de l'équipe.
L'exemple le plus significatif à cet égard c'est celui du joueur français N. Anelka. La plus chère recrue de l'histoire du football espagnol (220 MF). Cet ancien buteur de l'Arsenal s'est retrouvé subitement remplaçant au Réal de Madrid. Et à force de faire le banc de touche, il a fini par dénoncer le choix de jeu de son entraîneur. Cette question de la distribution des rôles et son corollaire dramatique : l'éviction de l'équipe, ont toujours envenimé le rapport entre l'entraîneur et les joueurs (14). Or, il a été démontré que dans de pareilles situations d'opposition, il y a un détachement et un désintérêt total qui aboutissent à la « défaite » de l'un des protagonistes ou à un départ (15).
Pour éviter de tels dégâts, utiliser les outils et les techniques mises au point, depuis très longtemps, par la psychosociologie, semble une solution (tableau ci-dessous).
Il n'est pas question de développer ici toutes les procédures inventées par la dynamique des groupes, mais plutôt d'en proposer quelques illustrations.

LES TECHNIQUES DE LA DYNAMIQUE DES GROUPES

Le test sociométrique
Désormais bien connu dans les milieux sportifs, le questionnaire sociométrique a été effectué dès 1966 avec une équipe nationale de cyclisme qui se préparait pour les jeux Olympiques de Mexico. Il révéla au sein de l'équipe l'existence de deux leaders opposés. Pour préserver la cohésion de l'équipe, le psychologue n'a pas hésité à conseiller l'éviction de l'un des deux leaders à la suite d'une légère blessure. Ce qui a permis à l'équipe de remporter effectivement le titre de champion. Comme on le voit à travers cet exemple, l'intérêt de ce test c'est de mesurer de façon objective et chiffrée le statut sociométrique de chaque équipier. Autrement dit sa cote de popularité ou son rejet, aussi bien sur le plan technique qu'affectif. Car, « la cohésion de l'équipe ne procède pas seulement de l'intégration des forces techniques et physiques, elle dépend aussi de l'équilibre des courants affectifs qui rapprochent ou éloignent les joueurs » (16).
Les techniques de jeux de rôle
L'exemple évoqué ici, est emprunté à Marc Lévèque qui, sollicité par la fédération française de voile pour assurer le suivi psychologique des équipes olympiques, a participé pendant huit ans, aux côtés des régatiers et de leurs entraîneurs à leurs plus importantes compétitions, y compris les jeux Olympiques de Séoul et de Barcelone. Dans la pratique vélique, le non-respect des règles de navigation entraîne automatiquement des réclamations plaidées ensuite devant un jury d'experts qui sanctionne sévèrement l'équipage en cause. S'étant aperçu de la qualité médiocre des prestations des régatiers devant les jurys, le psychologue leur a proposé la technique des jeux de rôle : « chaque régatier fut convié sur un cas fictif à jouer le rôle d'opposant, de plaignant, de témoin, de jury selon une mise en scène proche de la réalité » (17). Cet exercice d'autoévaluation dans le groupe et par le biais du groupe a permis aux régatiers de se libérer d'une corvée qui avait des incidences sur leur performance.
Le psychodrame
J.-L. Moreno, inventeur du psychodrame, le définissait comme « la science qui cherche la vérité à l'aide de méthodes dramatiques ». Cette méthode a pour but de libérer le sujet de son rôle habituel et des sentiments qui y sont attachés. Pour y parvenir, on propose à un groupe de personnes réunies dans un lieu prévu à cet effet, de choisir un thème. Une fois les rôles définis, on laisse les membres du groupe s'exprimer librement, spontanément. A l'issue de la rencontre, chacun est invité à exprimer ses sentiments et ses difficultés. L'animateur peut intervenir, par le choix du rôle notamment, pour faciliter l'ex-pression des conflits latents. Outre sa fonction thérapeutique de libération, le psychodrame ou sociodrame peut s'avérer être un outil précieux pour observer les capacités d'adaptation des joueurs. Quand on voit la composition cosmopolite des équipes sportives actuelles, avec leur mosaïque de nationalités, de couleurs, de langues et de cultures différentes, on ne peut qu'être frappé par l'ampleur de la tâche de l'entraîneur pour faciliter l'adaptation et l'intégration de tout ce monde, et de transformer un groupe éclaté, sans « esprit de club » en un groupe plus homogène.
C'est ici que des techniques plus appropriées s'avèrent indispensables : celles des séances de dynamique de groupe.

La dynamique de groupe
C'est l'aspect méthodologique ou interventionniste de la dynamique du groupe. Il vise le changement ou la modification d'un comportement ou d'une habitude. Autrement dit le « déconditionnement » vis-à-vis des façons d'être, d'agir ou de penser habituelles à des sujets et ce, par le biais de discussions en petits groupes ouvertes et conduites par un animateur expérimenté.
Pour K. Lewin, fondateur de la dynamique de groupes, le facteur déterminant qui rendra possible le changement sera toujours le climat de groupe qui y règne. Or le climat de groupe est toujours déterminé par le type d'autorité qui s'y exerce. Dans cette optique, modifier les attitudes ou produire un changement consiste dans la plupart des cas à introduire un nouveau style d'autorité ou une nouvelle conception du pouvoir à l'intérieur du groupe à faire évoluer.
Quelles que soient les variantes de cette méthode (18), l'essentiel est que la discussion ouverte soit provoquée au bon moment et en présence de tous les intéressés. Ce qui permet de faire passer les renoncements pour des victoires sur soi-même et pour le bien du groupe. En effet l'une des principales sources de la résistance au changement, c'est selon Lewin « la crainte de s'écarter des normes du groupe ». C'est pourquoi, dit-il, « il est plus facile de modifier les habitudes d'un groupe que celles d'un individu pris isolément » (19).
En définitive, les quelques applications évoquées très rapidement ici, ne sont qu'un avant-goût des larges possibilités qui sont offertes à l'entraîneur pour mieux gérer son équipe. D'une certaine manière, elles nous interpellent aussi en vue de voir sous un nouvel éclairage, la nature de la relation entraîneur-entraînés.

VERS UNE GESTION HUMAINE DE L'ÉQUIPE SPORTIVE (20)

Il n'y a pas si longtemps, l'équipe sportive était une sorte de famille où évoluaient les jeunes du même quartier. C'était un lieu convivial et un espace de socialisation. On y jouait pour le plaisir et pour l'amour du club. L'entraîneur dont le comportement variait, suivant les circonstances entre paternalisme et fra-ternalisme, y était plutôt admiré. Le flair, l'intuition et les recettes à caractère empirique suffisaient à parer aux situations difficiles (tableau p.27).

Aujourd'hui l'équipe sportive est une grande entreprise commerciale, cotée en bourse, gérée par des managers, qui, sous l'emprise de la logique productiviste, n'hésitent pas à adopter un comportement autoritaire, voire machiavélique (21). Or des recherches expérimentales en dynamique des groupes ont montré clairement que ce type de conduite ne génère qu'apathie et agressivité; et que s'il peut donner parfois de bons résultats surtout dans des équipes « immatures ». ce qui est de moins en moins le cas, il n'est guère viable à long terme. C'est dire que l'entraîneur moderne, « authentique », se doit d'être avant tout un animateur, un homme de dialogue. Une sorte de chef d'orchestre convaincu des vertus de la participation et de la communication. De ce point de vue, on ne peut que souscrire à l'idée selon laquelle « l'autorité de l'entraîneur doit être ressentie comme utile et nécessaire à la promotion individuelle et collective ».
Dans cette perspective, et pourvu que l'on cesse de ne faire appel au psychologue que dans les moments de crise ou pour remplir une fonction d'alibi ou de caution, la psychosociologie peut contribuer largement à ce climat de confiance, de liberté, de disponibilité, de responsabilité et d'estime réciproque sans lequel aucune efficacité opérationnelle ne peut durer.
Il est certain que les entraîneurs expérimentés peuvent devenir de fins psychologues. Mais il est tout aussi vrai que cela ne remplacera jamais le regard exercé et la démarche spécifique du psychologue. Suffisamment impliqué pour s'imprégner du vécu des acteurs et de la spécificité du milieu sportif, il n'en garde pas moins une certaine distance pour échapper à la contamination de l'environnement ambiant et ses contraintes.
Cette observation-participation et cette disponibilité-distanciation font que le rôle du psychologue, fait d'écoute, de soutien, d'accompagnement et de régulation, est un rôle de catalyseur. Son positionnement constitue pour l'entraîneur désireux d'approfondir sa connaissance des joueurs, un précieux recours.
Essentiellement si une confiance réciproque s'est installée

Notes bibliographiques


(1) Singer R.N., Coaching, athletics and psychology. Me Graw Hill Book Company (1972) p.5, cité par J. Crevoisier in Football et psychologie, Chiron sports 1985. p.205.
(2) Missoum G., « Psychologie des groupes sportifs » in « Les relations au sein des APS », Sports et sciences n°5 1983, p. 11 : « Tout groupe en tant que système se définit selon plusieurs critères : la fonction, le degré d'organisation, le mode d'interaction entre ses membres et les rôles assumés par chacun d'entre eux ».
(3) Crevoisier J.. « La fonction d'entraîneur donne un pouvoir de décision qui influe sur la carrière du joueur ». in Football et psychologie. la dynamique d'une équipe. Chiron sport, 1985, p.71.
(4) M. Hidalgo : « les problèmes les plus importants à maîtriser sont d'ordre psychologique et humain » in Crevoisier J., op. cité, p.43.
(5) Lévèque M.. « Sport et psychologie. L'apport du psychologue aux acteurs », Us cahiers de l'INSEP n°4, 1993. p. 11.
(6) Salmela J.. World Sport Pychology Source Book. 1983. cité par M. Lévèque in Sport et psychologie, op.cité. p. 12.
(7) Rapport d'évaluation des résultats des tests physiques réalisés par l'équipe nationale de football le 18.10.1994.
(8) Entraîneurs Hmiddouch. Bihi M'Barek. Chicha Larbi. Taoussi Rachid. Rafali Ahmed. Louzani Abdelkhalek (ancien sélectionneur de l'équipe nationale). Akesbi Hassan. Bousseta Abdallah. Chlih Abderrazak.
Enseignants : Oubahamou Lahcen, Nabli Hassan. Madami Mohamed. Zougagh Abdelkader. El Ourtassi Abdelhafid, Dadouchi Farid. Baria Abderrahim, Naja Abdellatif.
(9) En 2000, une autre tentative a connu le même sort, raconte le président de l'association marocaine de psychologie du sport créée la même année : « L'année dernière la fédération royale marocaine de football m'a contacté pour m'occuper de la préparation mentale de l'équipe nationale, mais malheureusement il n'y avait pas eu de suivi dans ce dossier », Abderrahim Baria dans Le Maroc aujourd'hui. nc660 du 10.06.2004.
(10) Chappuis R. et Thomas R.. L'équipe sportive, PUF 1988. p. 107.
(11) Arsène Wenger, entraîneur d'Arsenal disait à ce propos : « il y a une pression immense sur les managers pour qu'ils continuent à gagner des trophées quand leur club en a pris l'habitude », in Le Matin du 20.04.2000.
(12) Christian de Brie : « la durée de vie professionnelle est passée de 10-12 ans à 5-6 ans en moins de deux décennies ». in Le marché de la corruption, p.56.
(13) Le grand athlète marocain Hicham El Gerrouj l'a reconnu publiquement tout récemment lorsqu'il a mis prématurément fin à sa carrière professionnelle en déclarant : « Je m'entraîne une fois par jour, je suis en forme, mais tous ces sacrifices que j ' a i consentis pendant plus de 10 ans m'effraient. Aurai-je le courage de supporter tout ce stress, toutes ces angoisses, toutes les anxiétés qui accompagnent la course ? ». in le journal L'opinion du 3 avril 2006.
(14) L'attaquant international italien Roberto Baggio (inter de Milan) a déclaré à la Gazzetta dello Sport : « le problème, c'est que des entraîneurs placent leur système de jeu avant toute chose. Pour moi, il vaut mieux disposer de 10 joueurs sans organisation qui savent jouer au foot, plutôt que 10 joueurs organisés qui se contentent de courir ». cité par Libération du 27.04.2000.
(15) C'est le cas de Rivaldo, le brésilien du Barça qui a toujours eu des disputes avec son entraîneur Louis Van Gaal, parce que ce dernier l'obligeait à jouer à l'aile gauche, poste qu'il n'affectionnait pas du tout.
(16) Chappuis R., Thomas R.. op. cité, p.63.
(17) Lévèque M., op. cité, p.37.
(18) T-groupe. groupe de diagnostic ou groupe de créativité.
(19) Maisonneuve J., La dvnamique des groupes, PUF. 1980, p.41.
(20) Chappuis R.. Thomas R.. op. cité, p.82.
(21) « Un modèle du genre est fourni par un entraîneur polonais de volley-ball en 1975 qui s'est voulu suffisamment tyran-nique pour engendrer chez les joueurs une véritable haine qui. ne pouvant s'exprimer sur sa personne, se concentrait sur l'adversaire ». Chappuis R. et Thomas R., op. cité p.49.

L'auteur : Abdellatif Naja

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